Die Aufgabenstellung ist seit Jahrhunderten gleichgeblieben: Unternehmer*innen gestalten attraktive Produkte und Services, die einen Markt finden müssen, dafür in Folge eine geeignete (ggfs. skalierende) Organisation, sowie fortlaufend zukunftsfähige Strategien und Innovationen, um nachhaltig Erfolge (und Cashflow) zu generieren. Der Rest sind Details.

Wenn wir uns diese Kernfunktionen des Unternehmertums sehr deutlich machen und in allen Aspekten zu Herzen nehmen, wird es einfacher, ein höchst komplexes Feld von Management und Leadership zu betrachten. Erfolge oder auch Misserfolge werden einfacher erklärbar, der Untergang von Firmen, ihr kometenhafter Aufstieg oder auch (neuere) Dynamiken und Spielregeln globaler Märkte und Ecosystems. 

Wie kann man nun die Aufgabenstellung nennen, hierfür einen kontinuierlichen / adaptiven Prozess zu gestalten, der diesen Erfordernissen gerecht wird? 

Digitale Organisations-Entwicklung 

Warum bitte „digital“? 

Es liegt viel Wert in bestehenden Erfahrungen, Lösungen und Kompetenzen, einer erfolgreichen Historie, Assets und Track Records und trotzdem brauchen wir für die Zukunft völlige neue Formen, Mindsets und Ideen, um in einem neuen Paradigma bestehen zu können – in einer (digitalen) Next Society. 

(Disruptive) Technologien sind ein Erfolgsfaktor und mittlerweile im Überfluss vorhanden. Deren Kenntnis, intelligente Selektion, Einsatz und Weiterentwicklung obliegt (noch immer) den Menschen, denn seit Jahrtausenden haben wir durch Kreativität und Innovationen vielfältige Probleme immer wieder neuartig gelöst.  Auf dieser Basis – zum Nutzen für Kunden und die Gesellschaft – Lösungen in großem Rahmen herzustellen, zeichnet Organisationen und ihre Kultur aus. 

Nur dass die unternehmerische Entwicklung heute mit einer exponentiell ansteigenden Geschwindigkeits- und Leistungskurve passiert, für die unsere gewohnten und erlernten Management-Konzepte von „Stabilität“, „Prognose“, „Planung“, „Steuerung“, „Kommunikation“ und „Innovation“ meist nicht mehr tauglich sind… 

Ich erspare Ihnen die Metapher von Formel 1 Motoren in Kutschen mit Holzrädern. (nicht.)

Verschaffen wir uns mehr Überblick

Als eine der hilfreichsten Fähigkeiten von Top Leaders würde ich deren Abstraktionsfähigkeit nennen, nämlich sehr komplexe Zusammenhänge oder Systemlogiken in konstanten Mustern und Gesamtbildern zu erkennen – ohne dabei in Trivialisierung zu verfallen. Mit diesem „zoom out & zoom in“ werden Analysen und Vernetzungen möglich, die es verhindern, sich an der falschen Stelle zu verbohren oder als Organisation fatale blinde Flecken zu entwickeln. 

Mit dem Digital OD-Loop betrachten wir im „zoom out“ die essentiellen Aspekte, die zeitgleich in den Blick zu nehmen sind. Hier eine erste kurze Beschreibung… 

Digital OD-Loop

0. Die Ausgangslage einer Organisation macht einen sehr deutlichen Unterschied – in ihrer Individualität per se, aber noch viel mehr in der Fragestellung, ob sie schon länger bestehend ist:
a.) „Etablierte Player“ mit entsprechender Geschichte, Portfolio, Kernkompetenzen und Organisation haben hier andere Herausforderungen zu meistern als
b.) „Neue Player“ die quasi mit einem Green Field Approach ansetzen können und sich zugespitzt der Frage widmen „Wie können wir das ab jetzt am besten machen?“ 

1. Radikale Dekonstruktion – beschreibt die Fähigkeit, sich als Organisation immer wieder konsequent drei Fragen zu widmen:
 __ „Wie entwickelt sich die Realität unserer Kunden, Märkte und Ecosystems?“
 __ „Welches Problem soll gelöst werden?“ und ergänzend
 __ „Dient diese Lösung einem Kundennutzen?“
und zwar sowohl im Großen als auch im Kleinen, im Innen und im Außen. 

2. New Leadership – ist dann deutlich mehr als ein moderner Führungsstil mit bunten Büros. Ein Kompetenzen-Portfolio im Business aus unternehmerischer Sinnstiftung, Growth Mindset, Technologiekompetenz sowie ethischer und moralischer Integrität ist die Grundlage für diese neue Führung. Es gilt dabei, Verantwortung(en) kompetent und kollaborativ wahrzunehmen, um die Organisation für die Next Society nachhaltig zu gestalten. 

3. Innovation – ist immer schon die große Kunst, Business Effectiveness hervorzubringen, indem (neue) Produkte, Services, Prozesse oder Geschäftsmodelle in einem Ökosystem Wert generieren. In der jüngeren Vergangenheit reichen dafür aber inkrementelle Core-Innovationen nicht mehr aus. Große, disruptive Bewegungen bestimmen die Marktdynamik und fordern, besonders etablierte Organisationen, heraus. Reaktionsfähigkeit, Kundenzentriertheit und schnellere Innovationsraten sind gefragt. Dabei sind jene erfolgreich, die wissen, dass nichts zu riskieren zu riskant ist und die deshalb in eine progressive Kultur für Innovation und New Leadership konsequent investieren. 

4. Fundamentale Transformation – ist in vielen Fällen die notwendige oder schlüssige Konsequenz und gleichzeitig ein Ergebnis fortlaufender Innovation. Im Fall der eigenen Veränderung (f.), findet im Inneren ein „re-build“ statt. Es gilt, viel Energien zu mobilisieren, damit dies überhaupt erst möglich wird. Alle Aspekte von 1. bis 3. sind dabei gleichzeitig zu adressieren, damit Selbsterneuerung und neue Rahmenbedingungen in einem transformativen Prozess entstehen. Zahlreiche Beispiele zeigen, dass für viele Unternehmen der Loop hier irgendwann endet.

Die Transformation (g.) durch „build“ viel mehr im Außen und daher aus einer gestalterischen Position zu betreiben, bringt jene Unternehmen hervor, die sich durch ihre Innovationskraft, Strategien und Umsetzungsstärke geschickt im Markt bewegen und auch regelmäßig neu erfinden können. Damit sind sie „Spielmacher“. 

(g.) „build“ und (f.) „re-build“ geschieht ab einer gewissen Größe immer parallel. Gefahr ist vor allem dann in Verzug, wenn die Außen-Perspektive nicht mehr hinreichend die treibende Größe für die Innen-Perspektive ist. Dann entsteht eine Entkoppelung, die durch „Selbstzufriedenheit“ oder „Beschäftigung mit sich selbst“ überwiegend Ressourcen bindet und Priorität erhält, die nicht mehr marktwirksam und zukunftssicher macht.

Digitale Organisations-Entwicklung bedeutet nun, den gesamten Loop immer wieder – im großen Bogen über Ecosystem, Märkte und Customer Experience – zu managen und gezielt durchlaufen zu können. Das ist zwar noch immer keine Garantie, steigert aber die Chancen auf langfristigen Erfolg enorm. 

Versuchen Sie gerne, Ihnen naheliegende Organisationen mit diesem Loop zu betrachten, oder auch prominente Unternehmen – wie z.B. Amazon, Deutsche Bank, N26, Netflix, Tesla, VW, o.ä. – und teilen Sie gerne Ihre Gedanken. Wir freuen uns über Ihre Rückmeldungen und Fragen und werden Ihnen mit kommenden Beiträgen zu den einzelnen Aspekten Schritt für Schritt weitere Anregungen liefern.

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